企業(yè)文化越來(lái)越重要，這些誤區老板們知道不？

【快印客導讀】最近讀了沙因的《組織文化與領(lǐng)導力》一書(shū)，讀完后收獲很大，使得我在企業(yè)文化建設方面的很多困惑都得到了解答，此書(shū)不愧為企業(yè)文化的經(jīng)典學(xué)術(shù)名著(zhù)。同時(shí)，結合自己對企業(yè)文化建設項目中的體會(huì )，就當前企業(yè)在文化建設中存在的幾個(gè)誤區進(jìn)行一個(gè)辨析。

總結起來(lái)，常見(jiàn)的企業(yè)文化建設的誤區包括三大方面：

誤區一：企業(yè)文化就是對過(guò)去文化的總結

很多人認為，企業(yè)文化只是關(guān)于企業(yè)在其歷史發(fā)展過(guò)程中文化行為、文化財產(chǎn)如核心價(jià)值等的一個(gè)總結提煉。這種觀(guān)點(diǎn)導致的結果就是企業(yè)文化的建設往往變成了基于一種企業(yè)文化現實(shí)的被動(dòng)總結提煉。按照這種方法，很有可能可以提煉出符合公司文化現實(shí)，但確是“壞”的企業(yè)文化。這就涉及到了對企業(yè)文化因子篩選標準的問(wèn)題。

按照沙因在書(shū)中給出的群體文化的定義：一個(gè)群體在解決其外部適應性問(wèn)題以及內部整合時(shí)習得的一種共享的基本假設模式，它在解決此類(lèi)問(wèn)題時(shí)被證明很有效，因此對新成員來(lái)說(shuō)，在涉及此類(lèi)問(wèn)題時(shí)這種假設模式是一種正確的感知、思考和感受的方式。

這個(gè)定義至少包含兩層意思：

（1）企業(yè)文化因子必須是大家共享的；

（2）實(shí)踐中被證明有效的?？偨Y起來(lái)企業(yè)文化就是企業(yè)成員奉行的真理。

我認為其中的第二條應該是最核心的。如果按照這個(gè)定義來(lái)檢驗，會(huì )發(fā)現很多企業(yè)的企業(yè)文化其實(shí)是不符合的這個(gè)標準的。比如很多企業(yè)中把“愛(ài)崗”、“奉獻”作為企業(yè)精神或核心價(jià)值對員工進(jìn)行灌輸。

首先不可否認的是，“愛(ài)崗”和“奉獻”都是值得提倡的可貴精神品質(zhì)，也曾在企業(yè)當年的發(fā)展過(guò)程中起到了重大作用，但把他們提升到企業(yè)文化的高度是否妥當，還需仔細斟酌。

用前面的兩個(gè)標準來(lái)進(jìn)行檢驗，首先“愛(ài)崗”、“奉獻”是否在企業(yè)中被所共享呢？市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，普遍共享的價(jià)值是“契約精神”，員工按照勞動(dòng)合同來(lái)企業(yè)上班并付出相應的勞動(dòng)，企業(yè)按照勞動(dòng)合同付給工人工資和福利。

工作本質(zhì)上就是雙方履行契約的行為。實(shí)際操作過(guò)程中，企業(yè)往往以“愛(ài)崗”和“奉獻”為名要求員工周末無(wú)償加班，或者為企業(yè)做出超過(guò)職責范圍以?xún)鹊膫€(gè)人犧牲，這種行為本身就是違法契約精神的。因而不能認為是企業(yè)員工共享的。

其次“愛(ài)崗”“奉獻”是否是證明有效的？即是否只要員工“愛(ài)崗”和“奉獻”企業(yè)就能獲得想要的結果。眾所周知，員工的個(gè)人業(yè)績(jì)和是否“愛(ài)崗”，和是否“奉獻”沒(méi)有直接關(guān)系，更多的是和員工的工作能力及企業(yè)的激勵機制相關(guān)。企業(yè)要生產(chǎn)發(fā)展根本的是要靠經(jīng)營(yíng)的結果，即結果導向。

因此，“愛(ài)崗”“奉獻”對兩個(gè)標準都不符合，因此按照沙因群體文化的定義就不能作為企業(yè)文化的因子來(lái)提倡。當前，企業(yè)侵害員工的不當行為時(shí)有發(fā)生，“愛(ài)崗”和“奉獻”越來(lái)越不被人接受，尤其是對90后的新一代員工。國外大企業(yè)，尤其是西方的企業(yè)，很少有提倡“愛(ài)崗”和“奉獻”的，它們在管理上提倡“結果導向”及“雙向選擇，來(lái)去自由”，在企業(yè)文化上則提倡企業(yè)要對員工進(jìn)行人性化的關(guān)懷，而不是相反。

企業(yè)文化的提煉不在對過(guò)去進(jìn)行的總結，而在于選擇正確的標準，然后進(jìn)行篩選。

誤區二：企業(yè)文化一定要“高大上”

企業(yè)文化最關(guān)鍵的是要契合實(shí)際，為人接受和認可能夠形成實(shí)際的行動(dòng)指南，然而實(shí)際的企業(yè)文化建設過(guò)程中，大部分的時(shí)間和精力都放在愿景、精神及核心價(jià)值觀(guān)的等幾句話(huà)的表述上。企業(yè)文化建設在形式上“文學(xué)創(chuàng )作”化，目標則異變成了給企業(yè)“拔高鍍金”。

這樣做只是觸及到了文化建設的表層而沒(méi)有觸及根本，最后雖然提煉很漂亮的幾句話(huà)，但實(shí)際效果確非常有限。究其原因，就是很多企業(yè)認為企業(yè)文化一定是高大上的，不可避免產(chǎn)生了假、大、空的傾向，最后流于形式效果聊聊。

現在很多動(dòng)輒宣傳把“成為全球最**的”或“成最受人尊敬的”作為自己的企業(yè)愿景。比如國內的一家龍頭互聯(lián)網(wǎng)公司提出要成為“受人尊敬的**公司”，但實(shí)際上這家公司向來(lái)以不正當競爭著(zhù)稱(chēng)于世，這樣的提法對自己的員工甚至外界能有多大的感召力可想而知。

企業(yè)文化不必高大上，關(guān)鍵契合實(shí)際，被人認可。

誤區三：企業(yè)文化是由部門(mén)推動(dòng)的

企業(yè)文化歸根是公司最高層管理公司的一種機制，從這個(gè)意義上來(lái)講，企業(yè)文化的主要推動(dòng)者應該是公司的領(lǐng)導者，而非通常說(shuō)的部門(mén)的負責人。

沙因在《組織文化與領(lǐng)導力》把12種文化植入機制分為主要機制和次要機制兩大類(lèi)，其中6個(gè)主要機制全部都和領(lǐng)導者直接相關(guān)，包括：

（1）領(lǐng)導者需要定期關(guān)注、檢查和控制問(wèn)題；

（2）領(lǐng)導者應該如何應對組織中的關(guān)鍵事件和危機；

（3）領(lǐng)導者如何分配資源；

（4）領(lǐng)導者有意識地進(jìn)行角色示范、講授和指導；

（5）領(lǐng)導者如何分配獎酬和職位；

（6）領(lǐng)導者如何招聘、選拔及解雇員工。

而次要植入機制的則主要由部門(mén)負責。企業(yè)文化作為一個(gè)“一把手”工程，要取得成效，最關(guān)鍵的還是取決于公司領(lǐng)導人的意志。企業(yè)文化和公司的戰略密切相關(guān)，公司領(lǐng)導者對公司戰略有著(zhù)最為全面和清新的把握。企業(yè)文化在相當程度上，是全體員工對公司領(lǐng)導人的一種學(xué)習機制，即“聽(tīng)其言，觀(guān)其行”。

對員工來(lái)說(shuō)，在企業(yè)中生存首要的是獲得領(lǐng)導者的認可。按照前面沙因對群體文化的定義，員工會(huì )根據他們在工作習得的被確定有效的方式來(lái)行事，實(shí)質(zhì)按照能獲得領(lǐng)導者的認可的方式來(lái)行事。因而可以說(shuō)，領(lǐng)導者對企業(yè)文化的重視和自我意識是企業(yè)文化建設要取得成效的首要因素。

目前，很多企業(yè)都設置了職能部門(mén)來(lái)推動(dòng)企業(yè)文化建設，如“企業(yè)文化部”或“黨群工作部”等。這些部門(mén)作為企業(yè)文化的執行部門(mén)，發(fā)揮了重要作用，但一定要正確認清這些部門(mén)在企業(yè)文化建設中的作用，因為企業(yè)文化建設實(shí)質(zhì)上就是“一把手”工程。