公司必須經(jīng)歷三次轉變，才稱(chēng)得起成功

【快印客導讀】一般而言，公司必須經(jīng)歷三次轉變，才稱(chēng)得起成功。

其一，由做項目轉變?yōu)樽龉尽?

創(chuàng )業(yè)起步時(shí)，公司架構簡(jiǎn)單，人手不足，老板必須親力親為，所有精力都圍著(zhù)項目轉。

但如果一味如此，不能在掘得第一桶金之后迅速轉型到辦公司、管理公司上來(lái)，即解決如何依靠公司的組織連續生產(chǎn)（項目）的問(wèn)題，那就會(huì )很快被項目或簡(jiǎn)單的生產(chǎn)規模擴大所拖死。

其二，由做現在的公司轉變?yōu)樽鑫磥?lái)的公司。

一家公司正常組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)并不難，難的是10年、20年連續不斷地增長(cháng)，傲視同儕，領(lǐng)袖群倫。這就要求公司有良好的戰略和管理能力。

其三，由做對股東而言有價(jià)值的公司轉變?yōu)樽瞿軌蚋淖內祟?lèi)生活和社會(huì )形態(tài)、創(chuàng )造新的商業(yè)文明的企業(yè)。

所以，研究決勝未來(lái)的力量，就是尋找決定這三種轉變的規律性的東西。

01 走出對“關(guān)系”的迷信

有人相信的是“關(guān)系”，以為關(guān)系可以決定一切，面子才是生產(chǎn)力所以在構筑未來(lái)的發(fā)展空間時(shí)，往往首先想到的就是廣結善緣、膨脹人脈、尋找靠山。其實(shí)，如果多問(wèn)幾個(gè)為什么，就不難看出，把一切成敗寄托在關(guān)系和人情面子上，實(shí)際上就是想繞過(guò)一切正常的管理規范和法律法規，取得某種凌駕于制度之上的特權，從而獲取具有壟斷意義的機會(huì )和利潤（所謂“尋租”），“關(guān)系”越盛行的地方，制度就越遭到踐踏；制度越無(wú)尊嚴，關(guān)系就更加重要，越發(fā)有面子，形成惡性循環(huán)。所以相信關(guān)系的人，從來(lái)不把制度放在眼里，權力身邊的“關(guān)系”之所以違法亂紀的機會(huì )多，便是這個(gè)道理。

我們又常常聽(tīng)說(shuō)“這是一個(gè)好機會(huì )，千萬(wàn)別錯過(guò)”，或者議論某某人之所以成功不過(guò)是某種機會(huì )而已，似乎“機會(huì )”決定著(zhù)企業(yè)生死、個(gè)人榮枯。其實(shí)機會(huì )只是一種偶然性，它最多對創(chuàng )業(yè)者的原始積累或者說(shuō)“第一桶金”具有決定性的作用。當企業(yè)進(jìn)入正常發(fā)展時(shí)，通常所說(shuō)的機會(huì )并不重要，不僅不重要，甚至還是陷阱。

因為“機會(huì )”具有很大的相對性：某些時(shí)候對男人是機會(huì )，對女人可能是災難；對大人是機會(huì )，對小孩可能是陷阱。
凡是機會(huì )導向的公司，普遍不重視自己的長(cháng)期戰略、公司治理、價(jià)值觀(guān)養成、團隊訓練等公司內在的基礎性建設，相反往往在人脈關(guān)系、公司政治、灰箱交易、多元化發(fā)展方面施展拳腳。為了乞求公司的長(cháng)生不老，許多人會(huì )幻想某種壟斷權力，以為憑借壟斷可以抵抗一切對手，消弭所有危機，因而特別羨慕特權公司。豈不知，任何一種壟斷都是由社會(huì )、政治和經(jīng)濟制度決定的，都是特定時(shí)期各種政治力量角逐和經(jīng)濟利益分配的結果，無(wú)論歐洲中世紀的特許專(zhuān)賣(mài)，還是當今發(fā)達國家巨型公司的市場(chǎng)壟斷，概莫例外。

所以，壟斷和所有政治、經(jīng)濟體制一樣，也只具有相對的優(yōu)勢，也必然會(huì )隨著(zhù)支撐它的體制的變化而變化（喪失或強化）。此外，壟斷下的企業(yè)更容易恃寵而驕，懶惰懈怠，不思進(jìn)取，競爭能力被虛化和夸大，其業(yè)績(jì)更像是山里的佛光。人們自己制造幻覺(jué)，偏偏又被自己創(chuàng )造的假象所感動(dòng)。歷史的經(jīng)驗表明，大凡壟斷，一旦體制變革，壟斷瓦解，它頃刻之間就會(huì )冰消雪融，露出紙老虎的原形。

02 四種力量決勝未來(lái)

既然關(guān)系、機會(huì )和壟斷都不足以確保企業(yè)高枕無(wú)憂(yōu)，那究竟什么才是決定未來(lái)基業(yè)長(cháng)青的根本性力量呢？

1. 第一種力量：制度與制度文明

從人類(lèi)文明史的范圍來(lái)看，或者從國民財富積累的角度來(lái)看，領(lǐng)袖究竟創(chuàng )不創(chuàng )造財富，這是一個(gè)很有意思的話(huà)題。

我以為，歷史的邏輯事實(shí)上是，領(lǐng)袖不創(chuàng )造財富。財富創(chuàng )造的過(guò)程是由良好的制度安排決定的，領(lǐng)袖如果不能對這種制度安排施加影響或者起決定性作用，那就只能是一個(gè)財富的消費者和破壞者，無(wú)論這個(gè)領(lǐng)袖個(gè)人如何信誓旦旦，甚至拋頭顱灑熱血，其結局絕逃不出這一歷史的邏輯。兩百年前，中國的GDP比美國多。兩百年后，我們的國民財富總量不及全球財富的4%，而美國卻擁有全球財富的1/3。

這兩百年，我們記住和津津樂(lè )道的是偉大的皇帝、領(lǐng)袖和他們的傳奇故事與豐功偉績(jì)，卻見(jiàn)不到財富的實(shí)際增長(cháng)。而在大洋彼岸，人們記住的只是制度（憲法與法律），隨意批評甚至嘲諷的是弱智的總統。國家如此，公司也是如此，短期不一定如此，長(cháng)期卻一定如此。當一個(gè)企業(yè)的創(chuàng )業(yè)過(guò)程結束后，領(lǐng)袖或企業(yè)家的作用就不應繼續停留在冒險犯難、硬打硬拼上，而應把90%的精力用在制定公司戰略和不斷完善、推進(jìn)戰略實(shí)施的制度上。

這既包括治理結構、人力資源開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售，也包括投資者關(guān)系、風(fēng)險管理以及價(jià)值觀(guān)訓練等方面。只有堅持不懈和經(jīng)年累月的磨合，才能逐步建立適合自己企業(yè)并且優(yōu)于競爭對手的一整套公司制度企業(yè)家能力的絕對挑戰，既不是研發(fā)，也不是銷(xiāo)售，而是創(chuàng )造制度的能力。正是從這個(gè)意義上說(shuō)，熊彼特把制度創(chuàng )新作為企業(yè)家的最重要職能才是英明的。公司有所謂重要的和緊急的事，創(chuàng )造制度是最重要的事，只有做好這件事，才會(huì )逐漸消滅緊急的事，從而自由進(jìn)退和自如地駕馭企業(yè)的未來(lái)。

如果重要的事是1，那緊急的事就是10，只要緊緊抓住1不放，就會(huì )做1件（重要的）事，消滅10件（緊急的）事，從而成為商業(yè)競爭中的主宰者。

制度是制度建設中的硬件，制度文明是制度運行中的軟件。建立制度不難，堅持執行制度很難，而使制度強化為制度文明更是難上加難。推進(jìn)制度文明，不單單是一個(gè)長(cháng)期宣傳教化的過(guò)程，而是依制度生存的每一個(gè)個(gè)體不斷以自己的實(shí)際利益做代價(jià)與制度進(jìn)行重復博弈的結果。只有當人們一次又一次從遵守制度中得到不斷擴大的實(shí)際利益時(shí)，人們才會(huì )真正打心底里認同制度的合法性，從而自愿接受它，認真執行它，堅決捍衛它。換句話(huà)說(shuō)，只有融化在血液（利益）里，才會(huì )落實(shí)到行動(dòng)中。

總之，制度文明比起制度更是一個(gè)長(cháng)期的信念和文化，而一旦制度文明形成，由領(lǐng)袖崇拜變?yōu)橹贫瘸绨?，這個(gè)國家或者企業(yè)持續創(chuàng )造財富的基礎才會(huì )像磐石一般不可動(dòng)搖。

2. 第二種力量：正確的核心價(jià)值觀(guān)

所謂核心價(jià)值觀(guān)是一個(gè)企業(yè)特別是領(lǐng)導人內心最深層的是非判斷和善惡取舍，它是企業(yè)未來(lái)行為方式與業(yè)務(wù)導向的最根本指引。這種價(jià)值觀(guān)無(wú)論在任何企業(yè)都客觀(guān)存在，只不過(guò)當它不被領(lǐng)導人放在嘴上到處宣稱(chēng)時(shí)，便只能在企業(yè)興衰的歷史軌跡中找到蛛絲馬跡；當它被提煉成精確文字廣為傳播甚至宗教化時(shí)，便成了可以研究和仿效的“企業(yè)文化”。更有甚者，如果根植在一個(gè)企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，隨著(zhù)時(shí)間推移而變成不可動(dòng)搖的天條或信念時(shí)，它就成為一種核心競爭力，成為一種最不可模仿也最不可替代的能力。

這就像三個(gè)人分別信奉基督、安拉和穆罕默德，即使比鄰而居，誰(shuí)都知道對方念什么經(jīng)、做什么事，但絕對互不影響、互不模仿。所以，核心價(jià)值觀(guān)必然會(huì )由簡(jiǎn)單和內在的是非判斷、道德指引和行為規范，上升為外在化的企業(yè)文化，最終固化核心競爭力。值得一提的是，核心價(jià)值觀(guān)決定著(zhù)是非判斷、道德指引和行為規范。雖然它不是算賬本身，但它決定著(zhù)如何算賬的方向和方式。

正因為核心價(jià)值觀(guān)的差別，才導致在同一時(shí)間同一地點(diǎn)，同樣的交易卻有人這么算，有人那么算。買(mǎi)賣(mài)人最難的是看那些看不清的地方，算那些算不準的賬目。比如，對環(huán)保的支出，有人寧愿本著(zhù)對地球、對人類(lèi)生存環(huán)境負責的態(tài)度，在自己的生產(chǎn)過(guò)程中加大防止污染的投入，因而表現為短期成本增加、利潤減少；有人急功近利，一邊破壞環(huán)境，一邊攫取眼前的高額利潤。短期來(lái)看，前者利少事多，后者利多事少，后者比前者聰明。

但10年以后，前者贏(yíng)得政府和客戶(hù)的信任，市場(chǎng)份額穩步擴大，利潤成倍上升，而后者逐漸被人拋棄?？梢?jiàn)，不同價(jià)值觀(guān)決定著(zhù)企業(yè)和個(gè)人如何算賬（算大賬），如何看未來(lái)（算前途），從而決定了企業(yè)未來(lái)的分野與高下。萬(wàn)通歷史上曾有過(guò)多次是做好人（比如維護信譽(yù)）還是做壞人（比如賴(lài)賬）的爭論。因為做好人短期成本巨大，未來(lái)收益往往一時(shí)還看不到，而做壞人當下看好像好處多多麻煩小小。所以，多數人容易選擇后者。然而，萬(wàn)通幸運的是，我們選擇堅持做好人的價(jià)值觀(guān)和行為方式。

盡管我們付出了巨大代價(jià)，失去很多個(gè)人的短期利益，卻使萬(wàn)通從海南泡沫經(jīng)濟的崩潰中幸存下來(lái)。不僅如此，“學(xué)先進(jìn)、‘傍大款’、走正道”“好人、好事、好錢(qián)”等由價(jià)值觀(guān)導引的萬(wàn)通企業(yè)文化，推動(dòng)萬(wàn)通地產(chǎn)逐漸成為市場(chǎng)上最有價(jià)值的公司之一。對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，正確的價(jià)值觀(guān)會(huì )形成自己的道德力量，從而十分有利于協(xié)調企業(yè)與外部社會(huì )的關(guān)系。在急劇變動(dòng)的社會(huì )中，個(gè)人、公司與外部各方面的關(guān)系往往會(huì )發(fā)生摩擦和沖突，不同的價(jià)值觀(guān)決定著(zhù)處理這些矛盾的不同方法。比如遇到客戶(hù)糾紛，有人會(huì )誠意接待，努力糾錯，服務(wù)到永遠；有人則推諉，不聞不顧，甚至大打出手。又比如，對待稅收等一系列企業(yè)應盡的社會(huì )責任與義務(wù)，有的企業(yè)躲避、賴(lài)賬，有的企業(yè)奉公守法，照章納稅，支持公益事業(yè)。

顯然，不同價(jià)值觀(guān)引導出的不同行為調節甚至決定著(zhù)企業(yè)與外部的各種關(guān)系，從而給自己營(yíng)造出不同的社會(huì )生態(tài)。反過(guò)來(lái)，不同的社會(huì )生態(tài)又劃定了企業(yè)未來(lái)的生存空間與發(fā)展方式?？傊?，凡是能夠贏(yíng)得未來(lái)的企業(yè)，必定信奉那些念及他人的價(jià)值觀(guān)和時(shí)刻保持對社會(huì )及大眾人群高度負責的精神。

3. 第三種力量：企業(yè)組織形態(tài)及其創(chuàng )新方式商業(yè)文明的演進(jìn)，其實(shí)就是組織形態(tài)不斷進(jìn)化的過(guò)程。企業(yè)組織的變革不僅無(wú)限擴大著(zhù)企業(yè)疆域，而且使財富的創(chuàng )造過(guò)程日益完善，生產(chǎn)效率也十倍百倍地提高。從手工作坊到工廠(chǎng)制度，再到股份公司乃至跨國公司，標志著(zhù)人類(lèi)商業(yè)文明的每一個(gè)階段的豐碩成果。此外，無(wú)論家族公司、有限公司、股份公司等實(shí)體公司，還是網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的虛擬公司，都規定著(zhù)各自企業(yè)的拓展空間與演化模式。開(kāi)一家漢堡店，只能照顧到附近的客人。但自連鎖經(jīng)營(yíng)的組織方式出現之后（比如麥當勞），即使遠在地球的任一角落，都能吃到同樣品質(zhì)的漢堡。

標準化的工廠(chǎng)生產(chǎn)加上跨國資本的組織形式，使傳統制造業(yè)擴展到全世界。今天我們不會(huì )為使用摩托羅拉的手機而驚奇，也不會(huì )為使用寶潔的洗發(fā)水而目眩。心安是因為理得，理在何處？理在商業(yè)組織的創(chuàng )新與變革。

有四種因素推動(dòng)著(zhù)商業(yè)組織的變革。

其一，隨著(zhù)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高和人們收入水平的上升，市場(chǎng)容量不斷擴大，人們對大規模交易需求的不斷增長(cháng)。

需求是商業(yè)進(jìn)步的終極動(dòng)力。有需求，才有滿(mǎn)足需求的企業(yè)的生存空間，而競爭則會(huì )加劇企業(yè)在產(chǎn)品與組織方面的創(chuàng )新速度，改變企業(yè)間競爭與共處的游戲規則。

其二，信息技術(shù)。

信息的收集與傳遞方式是一個(gè)組織特別是商業(yè)組織的網(wǎng)絡(luò )神經(jīng)。隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展，采集、處理和傳遞信息的成本越來(lái)越低，形式也從簡(jiǎn)單的文字發(fā)展到聲像同步，無(wú)所不及，無(wú)所不能。

因此，公司的金字塔式組織日益坍塌，取而代之的是靈活應變的扁平化和網(wǎng)絡(luò )式組織。正是有信息技術(shù)的支撐，才使跨國經(jīng)營(yíng)和標準化管理成為可能，從而使麥當勞和沃爾瑪成為商業(yè)巨人?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有微軟和英特爾的成功，便沒(méi)有今天發(fā)達國家巨型跨國公司的商業(yè)霸權。除此之外，互聯(lián)網(wǎng)也給后起創(chuàng )業(yè)的企業(yè)以巨大的組織變革空間，使之能夠躍為人先，例如戴爾、亞馬遜、雅虎等。

其三，金融技術(shù)。

信息技術(shù)的變革與金融工程和金融服務(wù)關(guān)系極為密切，而金融服務(wù)的方式直接決定著(zhù)商業(yè)組織的形態(tài)。設想沒(méi)有發(fā)達的資本市場(chǎng)，哪里會(huì )有跨國企業(yè)的資本巨獸和網(wǎng)絡(luò )時(shí)代新興企業(yè)的傳奇故事？資本市場(chǎng)的水平和交易技術(shù)的進(jìn)步完全取決于信息技術(shù)的水平。因為資金流動(dòng)首先是一系列關(guān)于錢(qián)的信息的流動(dòng)，企業(yè)和投資者的信息是否對稱(chēng)是市場(chǎng)是否完備與有效的最重要標志。

其四，當然企業(yè)家的能力對企業(yè)組織的變革也至關(guān)重要。

歷史上被人們記住的企業(yè)家無(wú)非是兩種，一種是推動(dòng)組織變革（廣義的變革包括生產(chǎn)與交易方式的變革等）的人，另一種是擁有技術(shù)發(fā)明從而顛覆商業(yè)規則，最終也是締造新型商業(yè)文明關(guān)系的人。企業(yè)家能力的最后較量，其實(shí)是駕馭組織的能力和變革組織的能力的較量?；谏鲜雠袛?，我以為，未來(lái)的商業(yè)組織特別是公司組織，只有兩個(gè)可以選擇的方向，即“特種部隊”式企業(yè)和“基地組織”式企業(yè)。

前者最顯著(zhù)的特征是后臺越來(lái)越龐大，支持系統將變得更加復雜和高效，但前臺（執行者和執行系統）越來(lái)越直接，越來(lái)越簡(jiǎn)單，越來(lái)越精確。

例如，美國攻擊塔利班時(shí)，每三人一組的特種部隊，其支持系統竟達5000萬(wàn)美元。目前有些國家的軍事變革競相擴充特種部隊，使軍隊進(jìn)一步輕型化、機動(dòng)化和精確化，就是例證。軍隊所要完成任務(wù)的對抗性和在變動(dòng)環(huán)境中迅速反應的機動(dòng)性，都對組織效率提出最高的要求。一般而言，企業(yè)與此類(lèi)似，隨之跟進(jìn)的變革是不可避免的。而后者，所謂“基地組織”，不過(guò)是以獨立分子的狀態(tài)存在的自主組織。它互不隸屬，而是按某種價(jià)值觀(guān)的驅動(dòng)獨立行事，但在整體方向上具有微弱的協(xié)同性。網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的小型公司、虛擬公司和在家SOHO的自由職業(yè)者便屬于之類(lèi)企業(yè)。萬(wàn)通既然已經(jīng)使資本社會(huì )化，而且從事著(zhù)與經(jīng)營(yíng)規模關(guān)系密切的房地產(chǎn)行業(yè)，我們未來(lái)的組織形態(tài)只能借鑒“特種部隊”。

不僅整體上朝大后臺、小前臺、高效率、善應變的方向演化，而且每個(gè)崗位和員工必須經(jīng)過(guò)特殊的和高強度的訓練，成為各自崗位的“特種戰士”。

4. 第四種力量：時(shí)間和毅力

一件事、一家公司，其價(jià)值往往并不取決于它本身，而是取決于它所存在的時(shí)間，生命力越久就越有價(jià)值。
所以，一個(gè)偉大的人或者杰出的企業(yè)家，要想擁有未來(lái)的事業(yè)，首先要對準備付出的時(shí)間在內心有一個(gè)承諾：一生一世，還是半輩子、三五年。你制定的目標越高遠，實(shí)現起來(lái)就越困難，所需要的時(shí)間就越長(cháng)。

一個(gè)有價(jià)值的未來(lái)，必須以支付足夠長(cháng)的時(shí)間為代價(jià)，時(shí)間越長(cháng)，越不可戰勝，越發(fā)輝煌。無(wú)論個(gè)人、公司還是國家，其財富都是時(shí)間給的，都是朝一個(gè)正確的方向連續積累的結果。在企業(yè)家的生涯中，與時(shí)間相伴的有一種東西叫毅力。毅力是時(shí)間的函數。崇高而遠大的目標，特別能夠激發(fā)人的奮斗熱情和戰勝困難的勇氣，同時(shí)也造就著(zhù)不斷堅持的毅力，所謂“人必有堅韌不拔之志，方有堅韌不拔之力”就是這個(gè)道理。此外，即便是從算賬來(lái)看，時(shí)間長(cháng)短也決定著(zhù)一個(gè)企業(yè)的未來(lái)價(jià)值。比如物業(yè)投資，常常一個(gè)收租物業(yè)短期（如1年）租金回報可能只有5%，但長(cháng)期（如20年、30年甚至更長(cháng)）來(lái)算就會(huì )是20%以上。

同樣說(shuō)一個(gè)長(cháng)期的時(shí)間概念，嬰兒可能以秒計算，中年人以年計算，而百歲老人則會(huì )以10年計算。顯然，要想贏(yíng)得一個(gè)企業(yè)的未來(lái)，把計算得失的時(shí)間單位拉長(cháng)到10年以上，才是聰明之舉。阿拉法特為建立巴勒斯坦國，出生入死46年，雖然生前未能如愿，但46年的不息奮斗本身已是巨大的成功，贏(yíng)得了所有朋友和敵人的敬意。

世界上只有三種人。

第一種人只研究過(guò)去的事，那叫歷史學(xué)家。

第二種人只為現在奔忙勞碌，那叫普通人、平常人。

第三種人站在未來(lái)的終點(diǎn)教化我們，那是圣人。

我們要想贏(yíng)得未來(lái)，只能在普通人和圣人之間找個(gè)位置，看到的未來(lái)越遠越清楚，就離圣人越近，就越是能人、超人。反之，就越可能落入窠臼，成為普通人。企業(yè)家就是要做超人，就是要在未來(lái)找一個(gè)支點(diǎn)，引領(lǐng)自己的企業(yè)，創(chuàng )造未來(lái)，贏(yíng)取未來(lái)。