印刷廠(chǎng)的產(chǎn)品化如何疊加多元化？快印客來(lái)解答

如何在多元化的基礎上，還能保持產(chǎn)品化帶來(lái)的效率和成本優(yōu)勢？印刷廠(chǎng)的產(chǎn)品化如何疊加多元化？快印客來(lái)為大家進(jìn)行解答。

一旦有印刷廠(chǎng)在特定產(chǎn)品上形成壓倒性的效率和成本優(yōu)勢，在商業(yè)印刷市場(chǎng)現有生態(tài)體系的支持下，很容易就能體現出爆發(fā)力：營(yíng)收規?？焖倥蛎?，同時(shí)利潤率保持在相對較高的水平。

之所以能達成這樣的效果，是因為很多商業(yè)印刷品原本分散化的生產(chǎn)模式，是以低效率和高成本為代價(jià)的。為了滿(mǎn)足自身的產(chǎn)品需求，終端用戶(hù)不得不接受相對較高的報價(jià)。

產(chǎn)品化印刷廠(chǎng)通過(guò)專(zhuān)業(yè)化、規?；a(chǎn)強化效率和成本優(yōu)勢，不僅能夠拉低相對較高的報價(jià)，而且更容易獲得額外的利潤空間。

從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，目前所有具有分散化、低效率、高成本作業(yè)特征的印刷細分市場(chǎng)，都有改造與整合的巨大機會(huì )。

當然了，從整體上看，目前商業(yè)印刷市場(chǎng)的產(chǎn)品化，或許仍處于初級階段，同一產(chǎn)品在不同地區仍有數量眾多的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)商。商業(yè)印刷大佬河南盛大認為：未來(lái)，一定是全國主流產(chǎn)品整合到兩三家公司，規?；亟?jīng)營(yíng)。

按照這一判斷，由分散的產(chǎn)品化印刷廠(chǎng)，到全國市場(chǎng)整合到兩三家公司，在完成基本的產(chǎn)品化后，商業(yè)印刷市場(chǎng)還會(huì )有一輪持續的洗牌與整合。

與此同時(shí)，基于產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化、規?；a(chǎn)，固然能給印刷廠(chǎng)帶來(lái)效率和成本方面的優(yōu)勢，但如果產(chǎn)品過(guò)于單一，暗含的風(fēng)險也不容小視。

比如，在合版印刷發(fā)展初期，大多數合版廠(chǎng)以名片、單頁(yè)為基本產(chǎn)品，有不少廠(chǎng)憑借這兩類(lèi)基本的產(chǎn)品實(shí)現了不錯的規模和盈利。然而，隨著(zhù)越來(lái)越多的印刷廠(chǎng)涉足合版，名片、單頁(yè)很快被殺到“地板價(jià)”。再想憑這兩類(lèi)產(chǎn)品繼續往前走，難度就很大。

還有，產(chǎn)品單一的企業(yè)，很容易在競爭中被對手趁虛而入。在市場(chǎng)競爭中，有一個(gè)常用的戰術(shù)叫“打擊利潤池”。

比如，一家產(chǎn)品化印刷廠(chǎng)在房卡套方面做得很強、很賺錢(qián)，另一家整體實(shí)力更強的印刷廠(chǎng)想分一塊蛋糕，就可以在房卡套產(chǎn)品上刻意采取低價(jià)迫使前者參與競爭。房卡套是前者的主要利潤源，對后者來(lái)說(shuō)卻是從零起步，低價(jià)對誰(shuí)的殺傷力更大顯而易見(jiàn)。

此外，產(chǎn)品過(guò)于單一，如果需求端有風(fēng)吹草動(dòng)，出現大幅下滑，對印刷廠(chǎng)來(lái)說(shuō)很容易形成致命性打擊。

所以，既要看到產(chǎn)品化給印刷廠(chǎng)帶來(lái)的競爭優(yōu)勢和立竿見(jiàn)影的改變，也要看到其潛在的風(fēng)險可能。

在二者之間要如何平衡？不妨在產(chǎn)品化的基礎上適度疊加多元化。這里的多元化不是復制傳統商業(yè)印刷“小而全”的發(fā)展模式，而是在特定產(chǎn)品實(shí)現專(zhuān)業(yè)化、規?；a(chǎn)的基礎上，再盡可能地去拓展其他產(chǎn)品。

如何在多元化的基礎上，還能保持產(chǎn)品化帶來(lái)的效率和成本優(yōu)勢？產(chǎn)品多樣的盛大印刷曾不止一次強調，專(zhuān)機專(zhuān)用和以產(chǎn)品為主線(xiàn)生產(chǎn)管理模式的重要性。即：根據生產(chǎn)線(xiàn)和產(chǎn)品的配置，將海量訂單匯集后變成單品的生產(chǎn)線(xiàn)?；蛟S，這正是產(chǎn)品化印刷廠(chǎng)正確邁向多元化的秘訣所在。

只有在地域和產(chǎn)品上都能不斷打破局限的印刷廠(chǎng)，才可能成為商業(yè)印刷市場(chǎng)未來(lái)的勝者。各位老板看呢？

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