數碼快印企業(yè)創(chuàng )新的重要性

　　【快印客導讀】目前中國市場(chǎng)正經(jīng)歷一系列深刻的變化，逐步放開(kāi)的管制、市場(chǎng)化進(jìn)程以及開(kāi)放程度的不斷提升，都使中國企業(yè)面臨越來(lái)越多來(lái)自國內外競爭對手的巨大壓力。在數碼快印行業(yè)，供方市場(chǎng)已經(jīng)轉變?yōu)樾璺绞袌?chǎng)，客戶(hù)群日趨多樣化，價(jià)值鏈發(fā)生根本變化。

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　　同時(shí)，市場(chǎng)環(huán)境變化的加速也使越來(lái)越多以前的“沼澤地”變成“高速公路”。企業(yè)很難憑借一個(gè)固定不變的戰略定位和既定的組織形式長(cháng)時(shí)間保持自身的競爭優(yōu)勢，形成不斷更新的能力、實(shí)現成功轉型已經(jīng)成為企業(yè)走向持久性成功的重要綱領(lǐng)。

　　在過(guò)去的十多年中，中國經(jīng)歷了高速的經(jīng)濟增長(cháng)，很多公司都賺到不少錢(qián)。

　　然而現在，這些公司中很多已經(jīng)意識到要取得持續的利潤增長(cháng)正變得越來(lái)越有挑戰性。對很多公司而言，它們的企業(yè)核心競爭力并不明確。

　　雖然很多企業(yè)表面上達到了一定的成績(jì)，但是企業(yè)的綜合能力、戰略制運、創(chuàng )新力、執行力以及流程再造等方面與成功的外國企業(yè)相比仍然存在很大差距。

　　新技術(shù)和突破性技術(shù)的出現、管制的放松、全球化的深入以及風(fēng)險資本的盛行，都為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)更大的不確定性和復雜性。

　　我們在與眾多的企業(yè)領(lǐng)導人的交流中發(fā)現，他們日益認識到在一個(gè)變化越來(lái)越快的時(shí)代，執行既定的戰略規劃變得更加困難。

　　企業(yè)必須不斷面對各種外生的、難以預料的變化從而進(jìn)行調整，甚至在一個(gè)戰略還沒(méi)有完全展開(kāi)的時(shí)候就需要進(jìn)行新的轉型;而要應對這種變化的環(huán)境，就無(wú)法依賴(lài)一勞永逸的戰略定位來(lái)取得長(cháng)久的成功。

　　在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中戰略引導的轉型內容要遠遠超過(guò)過(guò)往一次性的改變。雖然企業(yè)轉型計劃是出于某種因素驅動(dòng)，但是轉型卻是一個(gè)系統性很強的工程，而不僅是對原有業(yè)務(wù)模式的細枝末節進(jìn)行修正，企業(yè)內部各個(gè)因素之間的緊密聯(lián)系決定了這一點(diǎn)。

　　可以說(shuō)每一次成功的轉型都是系統的、徹底的轉變，是一個(gè)完整的戰略決策和執行過(guò)程。

　　在國際上，那些最能持續地創(chuàng )造大量股東價(jià)值的公司，通常有大量和持續的創(chuàng )新，因為這些要素是聯(lián)系在一起的。在今天日益復雜和競爭激烈的環(huán)境下，企業(yè)需要從僅僅旨在形成和保持長(cháng)期定位的傳統戰略轉向對連續轉型的重視以及對形成贏(yíng)得每一場(chǎng)戰斗的能力的重視。成功的公司往往投身于變化的過(guò)程當中，這些變化或大或小，一個(gè)接連一個(gè)就像不斷轉動(dòng)的巨大飛輪那樣帶來(lái)持續的動(dòng)力。

　　我們把這種在保持遠景戰略目標的前提下適應連續和間歇性變化的觀(guān)念和能力稱(chēng)作“韌力”(Resilience)。

　　許多中國企業(yè)在面臨前景迷茫和需要做出戰略選擇時(shí)，以為做一兩個(gè)戰略項目、設立一個(gè)戰略規劃部門(mén)、找咨詢(xún)公司咨詢(xún)一下便可以解決問(wèn)題。

　　可是很多時(shí)候，很多公司發(fā)現做完這些之后，情況并未有所改善，有些企業(yè)的業(yè)績(jì)可能變得更差。

　　主要的原因是許多的中國企業(yè)(和咨詢(xún)公司)還未了解到間歇性的戰略規劃動(dòng)作和建立企業(yè)組織長(cháng)期韌力的分別以及后者對于企業(yè)持續提高的重要性。

　　盡管“世界上任何兩片樹(shù)葉都是不一樣的”，但是企業(yè)仍具有相似性，某些特點(diǎn)也總是相伴相生的。我們根據企業(yè)的組織特性將企業(yè)分為七類(lèi)：韌力調節型、隨機應變型、軍隊型、消極進(jìn)取型、時(shí)停時(shí)進(jìn)型、過(guò)度膨脹型和過(guò)度管理型。

　　根據這種基于組織內在特性而不是傳統上所用的規?；蚴菓鹇远ㄎ坏葮藴实姆诸?lèi)，企業(yè)可以更好地從整體上把握組織內部的癥狀和這些癥狀之間的相互聯(lián)系。

　　有時(shí)候，我們分別地解決了這些問(wèn)題中的大部分，卻因為忽略了這些問(wèn)題之間的內在聯(lián)系性，所以難以成功轉型并獲得持續發(fā)展。

　　通過(guò)為自身特性歸類(lèi)，能輔助企業(yè)更好地把自身存在的問(wèn)題作為一個(gè)系統來(lái)進(jìn)行分析和解決，而不是割裂開(kāi)來(lái)看待這些問(wèn)題或是進(jìn)行細枝末節的修改。只有這樣企業(yè)才能夠成功的推進(jìn)戰略引導的轉型。

　　為企業(yè)設定一個(gè)DNA類(lèi)別并不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是讓管理者注意到他們組織中的斷層和執行問(wèn)題的根源。要想把這些發(fā)現轉化為可行的解決方案，還是要靠管理。