策略靈活性助圖文快印企業(yè)一路領(lǐng)先

　　【快印客導讀】在一個(gè)圖文快印企業(yè)里，如何能確保其總是早著(zhù)先鞭，保持長(cháng)久的競爭優(yōu)勢，并捕捉一切可能的商機呢?答案就在于最大限度地發(fā)揮企業(yè)的策略靈活性。

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　　INSEAD全球技術(shù)與創(chuàng )新學(xué)教授伊夫.東斯(Y*es Doz)與諾基亞前高級主管米克.科索寧(Mikko Kosonen)在合著(zhù)的新作《速勝戰略：策略靈活性助你一路領(lǐng)先》中，鄭重提出并介紹了這一觀(guān)點(diǎn)。

　　科索寧說(shuō)，他在諾基亞擔任策略主管和首席信息執行官的幾年間，經(jīng)歷了策略靈活性方面的重重挑戰。

　　在諾基亞，他認識了策略靈活性的兩個(gè)層面，其一是“策略敏感度”，也就是公司以何種目光看待世界，是否有開(kāi)放的胸懷，是否足夠機敏去感知新商機和沒(méi)落商機;其二是“資源調配靈活性”，這涉及到公司是否可以快速因應時(shí)勢重新調配資源，在復雜而劇變的市場(chǎng)環(huán)境中開(kāi)拓新商機。

　　他說(shuō)：“我親身經(jīng)歷諾基亞作為一家領(lǐng)先企業(yè)，在取得成功的同時(shí)，逐漸失去它的一些策略敏感度和資源調配靈活性。在20世紀90年代的初期，諾基亞正是憑借其突出的策略靈活性，戰勝了最強勁的競爭對手愛(ài)立信及摩托羅拉，成為全球手機領(lǐng)域內當仁不讓的龍頭老大。但是在接下來(lái)的幾年里，我們的策略敏感度和資源可動(dòng)性都開(kāi)始走下坡?！?/p>

　　在談到如何開(kāi)始進(jìn)行這項研究時(shí)，科索寧說(shuō)，他找到INSEAD策略教授伊夫.東斯以了解更多關(guān)于策略更新的資訊。他們兩人便展開(kāi)這項關(guān)于策略敏捷性的研究。他們訪(fǎng)問(wèn)了150多人，10幾家公司，并把焦點(diǎn)集中在6大高科技公司，包括 IBM、惠普、 思科系統、SAP、英特爾和諾基亞。

　　東斯教授說(shuō)：“當米克來(lái)找我時(shí)，我覺(jué)得這個(gè)課題挺有意思，后來(lái)我真正的興趣就來(lái)了?！彼a充說(shuō)，本來(lái)他以為他可以像指導博士生那樣來(lái)參與這個(gè)項目，但是后來(lái)這變成是他和科索恩一起合作的研究項目。

　　東斯教授說(shuō)：“這本書(shū)匯集了米克在諾基亞的經(jīng)驗，我們對IBM和英特爾等大公司的調查研究和其他同行對策略更新的觀(guān)點(diǎn)。 它是理論結合經(jīng)驗的體現，是我的學(xué)術(shù)理論和我們對諾基亞等公司進(jìn)行研究得到的經(jīng)驗的結合?！彼f(shuō)，他們也因此進(jìn)行了一系列的活動(dòng)，比如到芬蘭北部，到法國的布列塔尼和美國的波士頓和Palo Alto等地，“我們到這些地方，花一周或更長(cháng)時(shí)間開(kāi)會(huì )探討，就是想找到理論和實(shí)證的結合?！?/p>

　　研究的其中一項主要發(fā)現是：企業(yè)要想取得長(cháng)足發(fā)展，靈活性是必不可少的一大要素。這包括企業(yè)思維及組織進(jìn)程兩方面的靈活性。而要想達到這兩方面的靈活性，就必須以專(zhuān)門(mén)的領(lǐng)導技能作為依托。

　　”公司領(lǐng)導者應該具備足夠的靈活認知能力，即所謂的‘策略敏感度’。同時(shí)，還必須對整個(gè)外部環(huán)境保持開(kāi)放心態(tài)，能夠在第一時(shí)間內捕獲或察覺(jué)到新情報、新?tīng)顩r?！睎|斯還談到，過(guò)去，企業(yè)總是將策略的制定作為某一時(shí)期的計劃任務(wù)，并花上五年十年的時(shí)間慢慢執行。一直到策略執行結束，或是遭遇潛在危機，才開(kāi)始思考企業(yè)下一步的走向?！斑@是過(guò)去企業(yè)通用的策略模式，放到今天已經(jīng)完全不適用?！?/p>

　　所以說(shuō)，靈活認知力、持久敏感度以及不斷質(zhì)疑的精神，對企業(yè)領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)都是至關(guān)重要的。但要注意的是，以上這些要想發(fā)揮作用，有一個(gè)核心點(diǎn)是必不可少的，那就是合理且迅速配置資源的能力。怎樣投資、融資、撤資，怎樣興建基礎設施，怎樣引領(lǐng)新企業(yè)正常運營(yíng)，以及怎樣在必要時(shí)以最小的代價(jià)撤出投資、彌補損失等等，所有這些，都在‘配置資源’的考慮范圍之內?！?/p>

　　東斯說(shuō)，關(guān)于策略敏感度還有第三個(gè)關(guān)鍵層面：領(lǐng)導層的求同存異和合作。高層管理團隊需要做出統一果敢的決定并一起努力去完成目標，而不是一方面管理團隊分散，權力下放給業(yè)務(wù)單位，另一方面卻尋求組織的統一性。

　　科索恩說(shuō)：“至少對我來(lái)講，這可能是我們研究的最大發(fā)現，也毫無(wú)疑問(wèn)是這本書(shū)主要貢獻之一，那就是領(lǐng)導層團結一致的重要性，以及公司如何重視維持團結的機制?！彼a充說(shuō)，金融市場(chǎng)樂(lè )見(jiàn)公司擁有明確的‘價(jià)值創(chuàng )造邏輯’，但不喜歡公司業(yè)務(wù)單調。所以企業(yè)需要建立多重業(yè)務(wù)，并要成功整合，而這點(diǎn)并不容易做好。

　　科索恩補充說(shuō)，如今，策略性整合是推動(dòng)企業(yè)價(jià)值成長(cháng)的動(dòng)力。這令很多企業(yè)主管面臨難題，因為他們都已習慣在自己的山頭作“英雄式領(lǐng)袖”，而許多公司總裁也只慣于對下屬進(jìn)行單對單的管理。當公司需要透過(guò)策略整合來(lái)成長(cháng)時(shí)，就需要團隊精神，而這對很多公司來(lái)講是一大難題。

　　東斯教授說(shuō)，團隊決策對有些企業(yè)主管來(lái)說(shuō)很難做到。原因之一是，當他們承擔了職責并確認了自己的職務(wù)身份后，就很難參與到團隊決策過(guò)程中;原因之二是，即使他們參與了，也往往只是著(zhù)眼于自己小圈子的成功。

　　“因此，我們需要在最高管理層建立某種共同責任，那就是管理層集體責任制，”東斯說(shuō)。

　　但是，科索恩指出，集體責任制并不等于缺乏問(wèn)責制。

　　《速勝戰略》不只是在探討*和組織方面如何建設團隊，但還探討了領(lǐng)導者如何運用情感因素來(lái)激勵、鼓舞團隊?！肮芾碚吆脱芯空咄恢?zhù)重組織和人際架構層面，而在某種程度上會(huì )忽視了承諾、責任等的情感因素。

　　兩位作者指出，企業(yè)經(jīng)營(yíng)越成功，喪失策略靈活性的可能性也就越大?！半S著(zhù)業(yè)務(wù)規模的不斷擴大、組織財富的逐漸積累，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)愿景反而會(huì )變得越來(lái)越狹窄，復制原有的成功模式成了企業(yè)生存的惟一依靠。資源配置的靈活性大大降低，和諧領(lǐng)導也逐步喪失殆盡。從表面看來(lái)，似乎每個(gè)人還和以前一樣，忙于組織的發(fā)展壯大，但實(shí)際上企業(yè)實(shí)現長(cháng)遠發(fā)展所必需的共同責任和承諾早已不復存在?！?作者希望所有企業(yè)及其領(lǐng)導者避開(kāi)這一潛在的危機。

　　雖然《速勝戰略》的研究對象主要是高科技企業(yè)，但作者說(shuō)，策略靈活性的命題與各行各業(yè)所有企業(yè)都是息息相關(guān)的，出現于信息行業(yè)的情況同樣也會(huì )出現在其他行業(yè)。

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