品牌營(yíng)銷(xiāo)一年砸60億，手機巨頭為何還慘遭滑鐵盧？

不久前，作為曾經(jīng)高居中國市場(chǎng)出貨量第五位的手機巨頭“金立”，突然宣布由于資金鏈斷裂，裁員50%。一個(gè)曾鋪天蓋地進(jìn)行廣告和綜藝植入的品牌，為何還慘遭滑鐵盧？? ?

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從官方披露的數據來(lái)看，結論似乎是“成也廣告，敗也廣告”——金立的成功和早先在廣告與綜藝節目植入上的巨額投入密不可分，但這種粗暴的營(yíng)銷(xiāo)模式在后期見(jiàn)到了弊端——僅2016年至2017年，金立就狠砸60億營(yíng)銷(xiāo)費用，而僅出貨1497萬(wàn)部手機，出貨量下滑到了第七。但這種膚淺的成敗論并沒(méi)有從根本上解釋金立“粗暴而成”的模式為什么不能持續，也不能解釋同樣在廣告和綜藝植入上下血本的OPPO和Vivo為什么活得風(fēng)聲水起，牢牢坐穩出貨量前三的交椅。

再看一些陷入和金立相同困局的品牌……

香飄飄奶茶：曾經(jīng)的“奶茶第一股”，年銷(xiāo)售額曾突破20億元。2018年上半年廣告費增長(cháng)了77%，凈利潤同比下降79%，虧損已達5458.6萬(wàn)元。

碧生源減肥茶：2010年還風(fēng)光無(wú)限——營(yíng)業(yè)額上升超8.74億元，同比增長(cháng)35.2%；毛利超7.83億元，同比增長(cháng)35.4%。到了2012年銷(xiāo)售收入僅4.75億元，而廣告及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支卻達到5.63億元。仍是巨額投入廣告的模式——即使在業(yè)績(jì)不景氣的2012年上半年，銷(xiāo)售及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支也高達3.55億元，大幅上漲30.4%。其中上半年廣告開(kāi)支達2.32億元，占營(yíng)收的71.5%。

三全食品：盡管在整合了龍鳳食品后，凈利潤和營(yíng)收都實(shí)現了增長(cháng)，但高額的成本，尤其是廣告成本也曾在2014年將這家速凍食品龍頭企業(yè)的凈利潤率壓低至3%。

不難看出以上三個(gè)案例的共性：

都是業(yè)內龍頭企業(yè)；

都在品牌建立初期靠巨額廣告投入占領(lǐng)市場(chǎng)；

后期廣告收效甚微，企業(yè)不堪重負，卻又無(wú)法擺脫“巨額廣告投入，微量營(yíng)收”的模式直至虧損。

究竟是什么原因讓企業(yè)，甚至是業(yè)內排名靠前的企業(yè)陷入這種困局，直至出局？媒體碎片化，集中投放轟炸的廣告難以達到過(guò)去的效果，這是原因之一，但其他品牌甚至成功上位的競品也多少以廣告浪費的預算體量進(jìn)行過(guò)轟炸。

真正的原因是：品牌定位不清晰，甚至沒(méi)有定位。

問(wèn)題很復雜，一切要從品牌發(fā)展的四個(gè)階段說(shuō)起……

品牌發(fā)展的四個(gè)階段

關(guān)于品牌的理論模型有很多，如《營(yíng)銷(xiāo)管理》的聯(lián)合作者，凱文·萊恩·凱勒的CBBE模型，大衛·艾克的品牌資產(chǎn)理論，特勞特和里斯的定位理論，揚·羅必凱公司的BAV理論。根據我的研究，將各派理論共性提煉深化，把品牌的建設發(fā)展定義為四個(gè)階段：知名度、認知度、偏好度、忠誠度。

像iPhone或麥當勞那樣發(fā)展到第四階段，擁有大批死忠的粉絲是不少企業(yè)的夢(mèng)想，但畢竟時(shí)間、預算等資源有限，現如今應該發(fā)展到哪個(gè)階段就能在激烈競爭的市場(chǎng)立足呢？

答案很簡(jiǎn)單：看競品發(fā)展到什么階段。

當你的產(chǎn)品和服務(wù)所在的行業(yè)擁有極少甚至沒(méi)有知名品牌，你的品牌只要發(fā)展到第一階段——通過(guò)廣告投放等曝光手段獲得知名度就可以了。絨線(xiàn)品類(lèi)里沒(méi)有知名品牌，砸錢(qián)做廣告曝光，出名就足夠，不需要解釋恒源祥絨線(xiàn)的特征和產(chǎn)品優(yōu)勢，因為其他品牌連“名”都沒(méi)有。消費者在購買(mǎi)絨線(xiàn)時(shí)會(huì )主動(dòng)挑選知名品牌，因為其他牌子“聽(tīng)都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)”。這時(shí)定位并不重要。用洗腦式重復的廣告能起到良好的加深品牌印象的效果。

在這種低品牌競爭的市場(chǎng)里，品牌的成功和哪位大師的策劃關(guān)系不大，和企業(yè)廣告預算是否充足，媒介投放是否合理直接有關(guān)。說(shuō)白了，就是比哪個(gè)品牌肯花錢(qián)。隨著(zhù)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)素養的全面提高，在中國這種低品牌競爭的行業(yè)越來(lái)越少。智能手機、減肥茶、速凍食品都曾經(jīng)歷過(guò)這種低品牌知名度競爭的階段。這時(shí)敢于投入廣告預算的有魄力的企業(yè)家自然占得先機。

但是，當競品越來(lái)越多，也舍得進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)傳播的投入時(shí)，“比誰(shuí)錢(qián)多”已經(jīng)不夠看了。三五個(gè)競品，如果消費者都聽(tīng)說(shuō)過(guò)，都“知其然”，最終就會(huì )選擇“知其所以然”的——這就是我們說(shuō)的品牌定位。

消費者對以下手機品牌的認知大致如下：

iPhone：時(shí)尚，系統操作體驗好

華為：國貨極高質(zhì)量，拍照好……

Vivo：逆光也清晰，時(shí)尚……

OPPO：充電快，年輕時(shí)尚……

金立，聽(tīng)說(shuō)過(guò)，但有幾個(gè)人能說(shuō)出一二三來(lái)？碧生源、三全、香飄飄都是同樣的問(wèn)題。有人也許不同意：“小餓小困，喝點(diǎn)香飄飄”難道不是定位嗎？我的回答是：

品牌定位不等于廣告語(yǔ)，廣告語(yǔ)只是定位輸出的一種形式；

品牌定位不等于品牌傳播，還和產(chǎn)品有關(guān)，營(yíng)銷(xiāo)4P理論里，品牌算產(chǎn)品Product的子項，產(chǎn)品力弱，品牌感知價(jià)值就弱，品牌資產(chǎn)就縮水；

我們在諸多品牌理論里梳理出三個(gè)核心元素，建立了品牌定位三元素模型……

品牌定位三元素

一個(gè)科學(xué)的品牌定位應該同時(shí)具備——

可感知的品牌差異：人無(wú)我有，人有我優(yōu)是差異?？筛兄侵缚梢杂X(jué)察到，如寶馬的操控性能優(yōu)異，車(chē)主可以感受得到。

可向消費者或客戶(hù)兌現的利益：理性利益如康寧鍋耐高溫易清洗，感性利益如愛(ài)馬仕給消費者帶來(lái)尊貴感?？蓛冬F也不容小視——產(chǎn)能不足如特斯拉，性能不穩定如三星Note 7都不能履行“可兌現”的品牌承諾。

可持續的競爭壁壘：競品無(wú)法輕易超越，品牌可以長(cháng)期擁有的壁壘。品牌一共有14種壁壘。

某些初級品牌，壁壘只是進(jìn)入市場(chǎng)的先機和僅有的知名度。當玩家越來(lái)越多，壁壘一戳就破?！靶○I小困喝點(diǎn)香飄飄”固然將品牌和場(chǎng)景巧妙綁定，但當行業(yè)發(fā)展到成熟期，奶茶競品越來(lái)越多，無(wú)論廣告怎么砸，消費者的認知就成了“小餓小困喝點(diǎn)奶茶”。

喜茶、一點(diǎn)點(diǎn)等“街頭奶茶”成了新的時(shí)尚，“解餓解困的功能性訴求是否滿(mǎn)足消費者需求”也暴露出了問(wèn)題。早先的知名度優(yōu)勢同時(shí)被競品和替代品稀釋?zhuān)ㄎ挥汕逦兊媚：?，這樣的情況也發(fā)生在減肥茶品類(lèi)里——在藥房買(mǎi)到的碧生源只能滿(mǎn)足70后人群的需求，能清腸減肥的產(chǎn)品不只是名目繁多的減肥茶，還有酵素飲品、代餐等替代品。

用定位的三個(gè)元素來(lái)分析金立手機——

沒(méi)有可以感知的品牌差異：產(chǎn)品感知層面沒(méi)有什么鮮明特色，形象感知層面，雖然花了很多錢(qián)進(jìn)行傳播，但沒(méi)有差異化人群定位，很亂，我們僅從代言人的選擇就能看出端倪——OPPO都是年輕的流量小生，能讓品牌年輕化。金立的代言人包括：柯潔、薛之謙、尹恩惠、馮小剛、徐帆夫婦、余文樂(lè )、劉濤等，甚至還有 " 達康書(shū)記 " 吳剛——用這男女老幼都有的陣容吃遍所有人群不是不可以，但必須通過(guò)更鮮明的子品牌建設來(lái)實(shí)現。至少華為知道以榮耀系列分流年輕人群。

沒(méi)有向消費者或客戶(hù)兌現的利益：拍照、充電、續航等智能手機關(guān)鍵感知質(zhì)量的指標，金立的產(chǎn)品在激烈競爭的市場(chǎng)里并不突出。消費者選擇金立沒(méi)有明確的理性利益。感性層面也不如向年輕人致敬的榮耀，和商務(wù)尊貴感十足的華為Mate，或高端時(shí)尚的iPhone那樣明晰。

沒(méi)有可持續的競爭壁壘：論投資規模，60億的預算競品也能拿得出手。論渠道效應，OV兩家可是從五線(xiàn)城市包圍到一線(xiàn)的地推戰高手，其他家也只有跟著(zhù)學(xué)的份兒。技術(shù)壁壘也談不上，華為自主研發(fā)的麒麟手機芯片已經(jīng)達到世界第一的水準了，金立不過(guò)是一個(gè)組裝廠(chǎng)的程度。

小結：

1.? 品牌發(fā)展有四個(gè)階段，從低到高分別是：知名度、認知度、偏好度和忠誠度。

2.? 要想在品牌戰中獲得領(lǐng)先，就要比競品發(fā)展到更高的階段。

3.? 在低品牌競爭的市場(chǎng)環(huán)境里，獲得品牌知名度足矣。獲得品牌知名度和媒介投放預算多少正向相關(guān)，和定位策劃關(guān)系不大。

4.? 當競品都擁有了知名度，用品牌定位建立認知度尤為關(guān)鍵（當然，條件充分的情況下，我們希望品牌一開(kāi)始就有鮮明定位）。

5.? 一個(gè)科學(xué)的品牌定位需要同時(shí)具備三個(gè)元素：可感知的品牌差異，可兌現的消費者或客戶(hù)利益，可持續的競爭壁壘。

為建立品牌認知度創(chuàng )造空間

已經(jīng)建立起品牌知名度的中國民營(yíng)企業(yè)必然經(jīng)過(guò)九死一生的商戰洗禮，實(shí)屬不易。但當企業(yè)擁有渠道、傳播預算等充分的資源時(shí)，應該跳出贏(yíng)家思維的舊模式，敢于創(chuàng )新——這種創(chuàng )新不能停留在產(chǎn)品層面——2017年三全食品曾霸氣投入1.1億用于新產(chǎn)品研發(fā)，結果收效甚微。我們必須將知名品牌平穩過(guò)渡到認知度品牌也就是品牌定位建設的階段。這時(shí)，企業(yè)要完成三個(gè)轉變——

傳播信息的轉變：從“告訴受眾我的名字”轉變?yōu)椤案嬖V受眾我到底是誰(shuí)”。

評估體系的轉變：在曝光量之外，追加對三元素的評估，如品牌和競品的差異，質(zhì)量感知度等。

團隊職能的轉變：內外部團隊除了擁有操盤(pán)廣告投放的能力，還要追加分析和維護品牌資產(chǎn)的能力。

只有完成這三個(gè)轉變，企業(yè)才能為品牌認知度的發(fā)展創(chuàng )造空間。品牌獲得認知度就能積累更多品牌資產(chǎn)，既可以成為無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)入資產(chǎn)負債表，也能為企業(yè)的多元化發(fā)展即品牌衍生打下堅實(shí)的基礎。