圖文快印企業(yè)如何做好品類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)？
【快印客導讀】正如大自然“從最初的單細胞生物經(jīng)過(guò)億萬(wàn)不斷進(jìn)化到現在形成各種復雜生物”的進(jìn)化規律一樣，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，每個(gè)行業(yè)都在不斷的進(jìn)化，行業(yè)的進(jìn)化過(guò)程其實(shí)也就是品類(lèi)分化的過(guò)程，不斷誕生的新品類(lèi)除了不斷滿(mǎn)足消費者的新需求外，也不斷成就新品類(lèi)中的領(lǐng)先品牌。
由于同質(zhì)化的競爭使企業(yè)不斷陷入紅海，企業(yè)創(chuàng )新的動(dòng)力和新技術(shù)的進(jìn)步以及消費需求的不斷發(fā)掘促使著(zhù)新品類(lèi)不斷分化，企業(yè)越來(lái)越相信，成為第一勝過(guò)做的更好，在潛在顧客心智中先入為主，要比讓顧客相信你的產(chǎn)品優(yōu)于該領(lǐng)域的首創(chuàng )品牌容易的多。
品類(lèi)分化其實(shí)是企業(yè)不斷追求差異化競爭的結果，多數情況下，如果企業(yè)能開(kāi)辟一個(gè)新的領(lǐng)域，相比在成熟品類(lèi)市場(chǎng)中即使企業(yè)擁有強大的實(shí)力和精準的策略更容易獲得成功，因為首創(chuàng )品類(lèi)的品牌通常能保持自己的領(lǐng)先地位，而且還可能成為品類(lèi)的代名詞。
因此，很多企業(yè)把品類(lèi)創(chuàng )新和品類(lèi)戰略當做企業(yè)的核心戰略。
但是，僅僅找到分化機會(huì )或者品類(lèi)概念并不能真正成就新品類(lèi)，盡管新品類(lèi)的誕生始于分化機會(huì )的出現或者新概念的誕生，即使企業(yè)擁有了無(wú)可挑剔的差異化產(chǎn)品，即使企業(yè)為這個(gè)產(chǎn)品投入了多么大的資源，即使企業(yè)擁有多么強大的品牌也難以保證新品類(lèi)的成功，因為這些因素并非新品類(lèi)成功的根本。
這就是為什么我們每年從糖酒會(huì )上看到那么多新品類(lèi)推出，雖然聲勢夠大，但成功者寥寥，多數都被大浪淘沙的主要原因。
新品類(lèi)能否被成功打造，關(guān)鍵在于能否差異化的消費者價(jià)值、能否在市場(chǎng)初期找到有價(jià)值的利基市場(chǎng)并且通過(guò)利基市場(chǎng)的帶動(dòng)影響成就大市場(chǎng)。
這里有兩個(gè)品類(lèi)成功的典范值得我們關(guān)注，一個(gè)是王老吉，一個(gè)是養元六個(gè)核桃，王老吉的關(guān)鍵在于挖掘了消費者未被滿(mǎn)足的新需求——怕上火;養元六個(gè)核桃的關(guān)鍵在于找到了市場(chǎng)初期的利基市場(chǎng)。
要理解這一點(diǎn)，我們必須用“品類(lèi)生命周期”的觀(guān)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行思考。
廣告支持，但真正成就核桃蛋白飲料品類(lèi)的卻不是大寨而是養元，為什么?原因同樣如此。
我們知道，核桃蛋白是從蛋白飲料分化而來(lái)，在核桃蛋白飲料之前已經(jīng)有露露在杏仁蛋白飲料上的成功，核桃蛋白飲料如果僅僅從原料上區分自己顯然是不夠的(這一點(diǎn)我們稍后以梨汁飲料為例進(jìn)行說(shuō)明)，它所能提供給消費者的價(jià)值就是不同于杏仁露的口感和營(yíng)養，而不同的口感和營(yíng)養對于哪部分市場(chǎng)更有價(jià)值?這是核桃蛋白飲料在市場(chǎng)導入期尋找利基市場(chǎng)的關(guān)鍵。
顯然對于城市消費者來(lái)說(shuō)，他們已經(jīng)是杏仁露的長(cháng)期消費者，已經(jīng)習慣杏仁露的口感，所以不同的口感對其價(jià)值不大，關(guān)于營(yíng)養價(jià)值，在品牌和品類(lèi)沒(méi)有足夠的影響力之前，城市消費者也很難給予重點(diǎn)關(guān)注。
反觀(guān)縣級市場(chǎng)，消費者由于不習慣杏仁露的味道，他們更容易接受核桃蛋白飲料的口感，對核桃的營(yíng)養價(jià)值他們也積極認同，經(jīng)過(guò)對縣級消費者價(jià)格接受能力的分析，養元在品類(lèi)導入期便找到了其最有價(jià)值的利基市場(chǎng)——縣級消費者。通過(guò)在這一利基市場(chǎng)的重點(diǎn)運作，養元六個(gè)核桃逐步實(shí)現了產(chǎn)品從禮品到家庭消費，市場(chǎng)也從縣城向城市逐步拓展，從而成就了核桃蛋白這一品類(lèi)，也成就了自己的品類(lèi)領(lǐng)先者地位。
如果養元在市場(chǎng)導入期沒(méi)有找準利基市場(chǎng)而采用和大寨相似的營(yíng)銷(xiāo)路徑，同樣不會(huì )成就核桃蛋白飲料的今天。
相同的例子我們來(lái)看一下梨汁飲料，盡管萊陽(yáng)一支筆曾經(jīng)對市場(chǎng)進(jìn)行過(guò)大筆投入，也有如華一、趙州等品牌的跟進(jìn)和對市場(chǎng)的培育，但梨汁飲料依然難以成長(cháng)為一個(gè)真正的品類(lèi)，前面我們已經(jīng)提到，簡(jiǎn)單的靠原料區分出的差異并不是創(chuàng )建新品類(lèi)的關(guān)鍵。
雖然梨汁飲料相較于葡萄汁、桃汁等具備獨特的消費者價(jià)值——梨具有潤肺清火的功效，但是梨汁飲料要想越過(guò)鴻溝順利進(jìn)入市場(chǎng)培育期，也同樣必須找準自己的利基市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)分析我們不難發(fā)現，兒童市場(chǎng)可能是梨汁飲料的利基市場(chǎng)：從需求上，家長(cháng)很擔心孩子上火生病，對潤肺清火有需求;從競爭上講，兒童飲品主要是奶制品，家長(cháng)選擇的理由是營(yíng)養，不存在正面競爭;還有就是多數家長(cháng)也不會(huì )給孩子喝碳酸飲料，因為他們認為不健康，他們可能選擇其它果汁飲料但不具備清火潤肺的功效……這就是梨汁飲料的機會(huì )，如果梨汁飲料能以鮮果壓榨(健康)加上梨的功能價(jià)值進(jìn)行訴求，來(lái)瞄準這一利基市場(chǎng)展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)的話(huà)，也許就能順利越過(guò)鴻溝進(jìn)入市場(chǎng)培育期。
這里需要說(shuō)明的是，利基市場(chǎng)選擇在兒童市場(chǎng)并不意味著(zhù)企業(yè)永遠局限于兒童市場(chǎng)，因為在利基市場(chǎng)的帶動(dòng)影響下，市場(chǎng)會(huì )進(jìn)一步擴大，就像王老吉前期重點(diǎn)選擇火鍋消費者這一利基市場(chǎng)而王老吉不單是吃火鍋才可以喝一樣，強生也因為專(zhuān)注于兒童用品而吸引了大批女性顧客。
反觀(guān)現有梨汁飲料做法，以傳統飲料的做法——廣告、鋪貨、路演……不能說(shuō)這些手段對市場(chǎng)無(wú)益，只能說(shuō)在品類(lèi)導入期不會(huì )卓有成效——因為這樣他們瞄準的是整個(gè)飲料市場(chǎng)，面對的是康師傅、統一、果粒橙等成熟品牌，在既無(wú)品牌，又沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )和隊伍的前提下，如何能獲得競爭優(yōu)勢，如何能獲得快速增長(cháng)。
俗話(huà)說(shuō)：道為術(shù)先，正確的做法應該是“以道御術(shù)”。如果實(shí)施品類(lèi)戰略有“道”“術(shù)”之分的話(huà)，那么找出品類(lèi)的消費者價(jià)值，找到品類(lèi)最有價(jià)值的客戶(hù)(利基市場(chǎng))才是道之所在，以道為本，接下類(lèi)的品牌建設、渠道選擇、產(chǎn)品推廣的系列營(yíng)銷(xiāo)工作圍繞消費者價(jià)值和利基市場(chǎng)展開(kāi)，才能成功實(shí)現品類(lèi)戰略。
