圖文加盟老板給員工的自由，能轉換成創(chuàng )新力嗎？

【快印客導讀】員工需要一定的空間來(lái)發(fā)揮才干、追求新穎的創(chuàng )意，以及在當下做出明智的決定，老板們都知道這一點(diǎn)，特別是在轉型互聯(lián)網(wǎng)+的圖文加盟店，老板們更需要給員工空間來(lái)發(fā)揮創(chuàng )造力。

這個(gè)話(huà)題已經(jīng)是老生常談，但問(wèn)題依然存在：圖文加盟店老板難以化解賦權員工和運營(yíng)規定之間的矛盾。

造成這種困境的一個(gè)原因可能是，老板堅持認為自由與控制不可得兼，往往在兩個(gè)極端間搖擺。然好的規定可以讓員工對組織目標有一個(gè)清晰的認知，促使員工積極追求，從而支持和促進(jìn)自由。

這個(gè)發(fā)現似乎有違常理，不過(guò)卻是一項基本的事實(shí)。發(fā)現這一事實(shí)的領(lǐng)導者，在框架內培植出了自由，將組織目標、優(yōu)先級和規定嵌入一套動(dòng)態(tài)的指導方針。制定框架后，這些領(lǐng)導者會(huì )投入大量資源，幫助員工理解框架，并在其范圍內實(shí)現發(fā)展。

“框架內的自由”并非筆者獨創(chuàng )的詞語(yǔ)。研究涉及的領(lǐng)導者用這個(gè)詞表達自己對員工決策的思考，以及自己對中央組織與業(yè)務(wù)部門(mén)或各個(gè)品牌之間關(guān)系的看法。本文提供一個(gè)可以應用于多種情況的較為寬泛的定義。

“自由”有很多種含義，但作為這里的基準線(xiàn)，它意味著(zhù)相信員工能夠代表組織獨立思考、獨立行動(dòng)，還包含允許員工追求成就感、表達自我。

當然，員工追求的東西各不相同。不過(guò)組織行為學(xué)方面的大量研究告訴我們，多數人想要得到有關(guān)自己工作內容的選擇權和發(fā)言權，這樣有利于提升敬業(yè)度和工作表現。羅伯特·伯格曼（Robert Burgelman）和約瑟夫·鮑爾（Joseph Bower）發(fā)現，個(gè)人及部門(mén)獲得自主權，會(huì )增加公司內的創(chuàng )意和商業(yè)嘗試?？夏崴肌ね旭R斯（Kenneth W. Thomas）等人則強調了自由選擇可能對賦權及動(dòng)力產(chǎn)生的影響。

敬業(yè)度、表現、創(chuàng )新——以上提到的每一項都充分說(shuō)明，應當給予員工更多自由。

但企業(yè)還要考慮一點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò )和社交媒體迅猛發(fā)展，現代人有許多渠道可以與他人分享生活中的擔憂(yōu)和創(chuàng )意。與這些廣闊的自我表達平臺相比，公司可能完全是束縛。外部世界的自由砰砰敲著(zhù)公司的大門(mén)要進(jìn)來(lái)，而多數領(lǐng)導依舊不肯開(kāi)門(mén)，覺(jué)得自由與規定不可共存，于是耗費大量資源用于規范員工行為。

早在20年前，哈佛商學(xué)院組織理論學(xué)家克里斯托弗·巴特利特（Christopher A. Bartlett）和倫敦商學(xué)院管理學(xué)教授蘇曼特拉·戈沙爾（SumantraGhoshal）就提出，公司過(guò)度重視控制，管理者判斷有誤，抱怨員工不敬業(yè)、不進(jìn)取、不專(zhuān)注等等。他們兩人指出，真正的問(wèn)題在于領(lǐng)導者長(cháng)期使用簡(jiǎn)單過(guò)時(shí)的組織模型，憑空想象戰略，制定支持戰略的企業(yè)結構，并通過(guò)體系確保員工服從規定。

這樣做往往使得工作環(huán)境令人萎靡不振，猶如印度加爾各答潮濕的炎夏。然而時(shí)至今日，這種狀況幾乎沒(méi)有改變。

三大原則劃定框架

在20世紀90年代《哈佛商業(yè)評論》刊登的一系列突破性的文章里（包括1995年5-6月合刊的《改變高層管理的功用》（Changing the Role of Top Management: Beyond Systems to People），戰略結構體系思維催生了職場(chǎng)中的過(guò)度控制，巴特利特和戈沙爾對此提供了緩解之法。

他們表示，公司需要轉換一種模式，建立在能夠讓員工參與的企業(yè)目標、鼓勵個(gè)人主動(dòng)性的有效管理流程、注重培養員工能力而非監視其行為的人事政策之上。他們提出，能夠體現公司愿景的“強有力的主要框架”可以培養員工積極性。

這個(gè)建議有著(zhù)充足的事實(shí)依據，但很難實(shí)施，因為許多重大問(wèn)題沒(méi)有得到解答：公司應當如何將目標轉化為行動(dòng)？如何在不混亂的前提下鼓勵員工自行采取行動(dòng)，弱化監管？所謂框架具體是怎樣的，如何發(fā)揮作用？因此，這里要對巴特利特和戈沙爾的模型做一些修改，使之更加易于使用。筆者也歸納了三個(gè)核心要素。

首先，如巴特利特與戈沙爾所說(shuō)，公司必須詳細闡明其目標——一個(gè)能夠點(diǎn)明組織“為何存在”的共同目的，傳達公司的世界觀(guān)，以及公司將利益相關(guān)者集結在一起的共同事業(yè)。目標為公司及其員工所做的一切指明方向和意義。員工一般會(huì )接受這個(gè)目標作為自己為組織效力的原因。對目標的描述應貼近現實(shí)。

其次，須明確優(yōu)先級，制定能夠反映組織目標的行為規范。詳細說(shuō)明公司利益，讓員工得以按照公司利益采取行動(dòng)，合理利用時(shí)間和其他資源。

最后，從組織目標和優(yōu)先級派生出的一套簡(jiǎn)單的原則，可以幫助員工在日常工作中的幾個(gè)合理選項中進(jìn)行選擇。每條原則應當適用于多種場(chǎng)景，幫助員工在一大類(lèi)情況下做決定，不應該太過(guò)寬泛、難以提供實(shí)際的指導作用。

例如“所有員工必須得到尊重”這樣的表述，雖然是一個(gè)好的目標，但并沒(méi)有實(shí)際指導意義。最好對表達尊重的行為進(jìn)行具體描述，比如鼓勵員工自由發(fā)表意見(jiàn)，乃至給勇于表達的員工提供獎勵。還可以通過(guò)業(yè)務(wù)方面的選擇來(lái)構建原則，比如在創(chuàng )新工作中融入設計思維，或者關(guān)注國際或中端市場(chǎng)客戶(hù)的需求。

此類(lèi)原則可以包含正面的行為指導和對行為的約束。理想狀態(tài)下，原則和目標、優(yōu)先級可以借由各層級員工的反饋逐漸迭代融合。否則這個(gè)框架無(wú)法產(chǎn)生實(shí)際意義，無(wú)法反映公司利益，抑或缺乏一致性。

傾聽(tīng)一線(xiàn)員工的聲音十分重要，即使他們的觀(guān)點(diǎn)與高管層相悖，也要加以了解。唯其如此才能將框架與實(shí)踐聯(lián)系起來(lái)，幫助員工接受新框架。

目標提供動(dòng)力，優(yōu)先級和原則提供知識，這三個(gè)因素加起來(lái)就可以幫助員工做出明智的即時(shí)判斷。

框架的脆弱

許多公司為實(shí)現自由而劃定的框架（或是尚未完成的框架草圖）分崩離析，為什么會(huì )這樣？

一言以蔽之，框架如同自由本身，原本就很脆弱，需要維護。只有不斷注入能量，框架才能維持下去。疏于維護是一大危機。員工必須對公司目標、優(yōu)先級和原則保有清晰的認知。如果管理者和員工忘記了這些東西，框架就岌岌可危。公司吸納大量新員工（比如收購或并購），卻沒(méi)有將他們納入框架，情況也是如此。

另一個(gè)危機是新的領(lǐng)導者不懂得框架的價(jià)值，因此無(wú)法予以支持?；蛘吡硪环N更常見(jiàn)的情況，建立框架的領(lǐng)導者改變主意，有意剝奪一部分自由，原因有以下幾點(diǎn)：

對危機的反應。經(jīng)歷重大危機之后，領(lǐng)導者傾向于實(shí)行大的轉變，但也許更好的選擇是保持穩定，讓整個(gè)組織增進(jìn)學(xué)習。阿拉斯加航空在收入和表現下滑時(shí)抑制員工自由，就是這種鐘擺效應的一個(gè)例子。

重視流程。一些組織過(guò)于重視工作規定，員工沒(méi)有自主權，或不明白為何有這樣的規定，盲目地工作。即使是在醫療和制藥等員工對組織目標有清晰認知的行業(yè)，流程也可能凌駕于意義之上。某全球制藥公司副總告訴我，面對顧客的員工熱愛(ài)自己的工作，感到“我們能感覺(jué)到工作的價(jià)值”，但“總公司為了規避風(fēng)險，對于合規、培訓和從業(yè)規定的限制太多，員工難有轉圜余地”。

自由框架設計得再好，都必須通過(guò)教育、管理層以身作則以及細致的歸納討論予以加強。